Teoricamente, a demissão silenciosa sempre existiu. Quando o TikTok se apropriou desse conceito, ele se tornou um diagnóstico que já se suspeitava para milhões de funcionários.

De acordo com o vídeo viral, desistir silenciosamente, ou quiet-quitting, significa fazer o mínimo possível no trabalho. Em vez de superar as expectativas, o único objetivo de um desistente silencioso é fazer o suficiente para justificar seu salário.

No entanto, embora os estressores agravados pela pandemia possam ter feito que muitos funcionários se sentissem exaustos, desmoralizados e desmotivados no trabalho, isso não é exatamente a mesma coisa que decidir categoricamente desistir, diz Leigh Thompson, professora de administração e organizações da Kellogg e especialista em navegar e negociar relacionamentos no trabalho.

Felizmente, o desengajamento tem cura. “A maioria de nós quer se envolver, porque é mais divertido estar engajado. Se eu tenho que trabalhar, por que não me envolver?” disse Thompson.

Ela oferece aos funcionários algumas estratégias para reengajar com o trabalho.

Analise a sua própria consciência

Se suspeitar que algum colega esteja desistindo silenciosamente, Thompson recomenda que você primeiro considere a possibilidade de ser errônea a sua intepretação a respeito do comportamento observado.

“Se eu sou do tipo extrovertido e fico extremamente animada quando falo, talvez eu não deva usar as mesmas medidas para julgar se outra pessoa da minha equipe está realmente envolvida”, disse Thompson.

Reúna-se com o funcionário e pergunte o que faz que se envolva com atividades e fique mais energizado. Pergunte também sobre a última vez que se sentiram animados com o trabalho. Nesses tipos de conversas, você pode ficar sabendo que gostam do trabalho que fazem, mas demonstram seu entusiasmo um pouco mais silenciosamente do que outros, como você, por exemplo.

Se o problema está relacionado ao trabalho, no entanto, primeiro você vai querer considerar se há um culpado: no caso, você próprio, como exemplo.

“Qualquer pergunta que fizermos a esse colega temos que primeiro fazer para nós mesmos”, disse Thompson. “Se meu estado de espírito for baixo, negativo ou do tipo “o copo está meio vazio” sem dúvida, afetará fortemente o estado mental da minha equipe”.

Os gerentes estabelecem o ritmo de suas equipes, revela Thompson. A pesquisa de Thompson confirma isso. Ela descobriu que, ao negociar tarefas, o estado emocional da parte mais poderosa entre os participantes tem um impacto maior no resultado final do que o estado emocional de quem detém menor poder. Em outras palavras, o humor de um líder afeta muito os outros membros da equipe.

Assim, certifique-se não estar emanando negatividade. Se estiver, perdoe a si mesmo e corrija a situação.

“Como líderes, precisamos verificar nossos próprios níveis de energia, porque cada um de nós provavelmente passou por uma profunda mudança desde a pandemia”, explica Thompson.

Coautor de soluções

Independentemente de o problema ser você ou com o funcionário, é preciso se pensar em redefinir sua equipe - com a ajuda dos participantes dela.

Thompson recomenda instituir um estatuto da equipe - um documento de uma página de coautoria da equipe que trata de três perguntas: Qual é o propósito da equipe, quais são os papéis e responsabilidades de cada um dos participantes e quais são as normas e regras básicas que todos devem seguir?

A colaboração é fundamental para o sucesso do estatuto.

“Se conseguir fazer com que as pessoas participem, e se sentiram que ajudaram a elaborar o estatuto, então elas provavelmente irão apoiá-lo”, disse Thompson.

Essa abordagem geral também ajuda a eliminar suspeitas de que uma ação corretiva tem como alvo uma pessoa específica, o que pode ter um efeito inibidor. Na verdade, é por isso que não é má ideia pedir à equipe para trabalhar no documento antes que surjam novos problemas.

“O estatuto da equipe deve ser uma declaração proativa - não uma declaração reativa”, disse Thompson. “Acredito que muitos líderes poderiam ter uma reunião muito boa com suas equipes dizendo: ‘Esses são alguns pontos que gostaria de abordar antes que se transformem em problemas. Como vamos tratar das férias? Como vamos lidar com pessoas que querem trabalhar remotamente? É possível a todos nós, juntos, chegarmos a um plano de trabalho que funcione para a gente?’”

Pode ser estranho ou desconfortável explicar como todos devem se comportar se essa for a primeira vez que a equipe se reúne para discutir as regras do seu funcionamento interno, diz Thompson. É por isso que, em vez de fazer com que todos compartilhem seus pensamentos em voz alta, permita que eles anonimamente escrevam o que pensam em um documento compartilhado baseado em nuvem, como o Google Docs. Use as respostas para fazer um rascunho e peça à equipe que sugira revisões que moldem o documento final.

Ajude as pessoas a se sentirem responsabilizadas

Assim que a equipe chegue a um consenso sobre a versão final do estatuto, você vai querer fomentar um ambiente onde as pessoas sintam que estão sendo responsabilizadas. Isso pode significar realizar de reuniões regulares curtas para conversar com os membros de equipe: Como estão se saindo quanto ao cumprimento de suas obrigações?

Outra maneira eficaz de criar um senso de responsabilização é ter uma reunião semanal ou semirregular, onde os colegas da equipe podem anunciar o que realizaram naquela semana, mês ou qualquer período de tempo que faça sentido para o fluxo de trabalho da equipe. Thompson diz que as equipes que aceitaram o desafio tendem a ser mais produtivas do que aquelas que não o fazem.

Por fim, Thompson sugere encontrar uma maneira de mostrar às pessoas o impacto de seu trabalho. As pessoas tendem a ser mais engajadas quando sabem que as horas que dedicam ao trabalho realmente fazem a diferença. Por exemplo, equipes de empresas sem fins lucrativos podem gostar de ver e interagir com os beneficiários de seu trabalho.

Pode ser difícil saber com certeza se alguém em sua equipe tenha mentalmente desistido do trabalho, mas Thompson diz que é importante dar às pessoas a chance de provar que querem se envolver e que não desistiram silenciosamente.

E se seus esforços para reenergizar funcionários desinteressados falharem, diz Thompson, o problema pode se corrigir por si só.

“Se for um local de trabalho engajado, quem quer que esteja desistindo silenciosamente provavelmente não vai querer fazer parte da equipe, pois vai ficar muito constrangedor estar perto de tantas pessoas que estão realmente engajadas e dedicadas às atividades e, assim, irão elas mesmas sair do grupo”, disse Thompson.

Previously published in Kellogg Insight. Reprinted with permission of the Kellogg School of Management.