A maioria das pessoas reconhece que crescer como líder exige esforço. Entretanto, o caminho a seguir nem sempre é óbvio, diz Sanjay Khosla, senior fellow e professor adjunto de marketing da Kellogg School e coach executivo treinado.
“Tornar-se mais eficiente e trabalhar mais às vezes é uma completa perda de tempo”, adverte. "Tudo o que se está tentando fazer é melhorar usando a mesma esteira, muitas vezes respondendo automaticamente a e-mails e concluindo tarefas".
Khosla, ex-presidente da Kraft Foods International (agora Mondelez International), diz que qualquer pessoa que queira ampliar suas habilidades de liderança deve pensar estrategicamente sobre como se preparar para novas oportunidades sem se esgotar por completo.
Ele desenvolveu um modelo de coaching de cinco etapas que ajuda os líderes a fazer exatamente isso. Aqui, ele nos explica cada etapa.
Antes que possa crescer, é necessário ter uma boa noção de seus próprios pontos fortes e necessidades de desenvolvimento, além de saber o que realmente gosta de fazer. Ajuda muito obter feedback contínuo de outras pessoas, incluindo de seus supervisores diretos. Geralmente as pesquisas 360 ajudam nesse quesito. Depois, é importante combinar o feedback dos outros com sua própria reflexão.
Quando Khosla começou a treinar a Maya (nome fictício), cientista da computação sênior de uma grande empresa multinacional, ela almejava ser a Diretora Digital da empresa, mas não estava claro para ela como atingir este objetivo. Com base no feedback de seu gerente e colegas, ela percebeu que, antes que pudesse ser uma forte candidata, precisaria ser considerada algo mais do que uma especialista técnica, o que exigiria que ela obtivesse uma melhor compreensão comercial e de negócios.
Além disso, depois de alguma autorreflexão, Maya se deu conta que estava muito dispersa—tanto no trabalho, onde não conseguia sair de suas tarefas do dia a dia, quanto em casa, onde as demandas de seu trabalho dificultavam que passasse tempo de qualidade com seus dois filhos.
Maya sabia ser necessário desenvolver suas habilidades e, ao mesmo tempo, liberar tempo em sua agenda para a família.
O próximo passo é garantir de que está gastando tempo com as coisas certas.
"Quando se está estressado, existe uma incompatibilidade entre o que quer fazer e o que está realmente fazendo", diz Khosla.
Para solucionar essa incompatibilidade, Khosla recomenda dar um passo para trás e avaliar o que é importante. Pense nisso como uma "auditoria energética", diz ele, porque "o tempo é um substituto para a energia".
"Veja o que tinha na sua agenda nos últimos seis meses e divida como gastou seu tempo em alguns temas", diz Khosla. Pergunte a si mesmo: com base nessa lista de temas, o que está dando certo para mim e o que não está? O que realmente me deixa animado e engajado?”
Quando Maya fez isso, percebeu algo marcante: não estava delegando o suficiente no trabalho e acabava fazendo tudo sozinha. Isso fazia com que participasse de uma reunião atrás da outra, ficasse atolada em detalhes e constantemente distraída por uma lista cada vez maior de tarefas—e sem nenhum tempo para expandir suas habilidades profissionais.
Depois de realizar a auditoria energética, o próximo passo é realinhar as ações nos próximos seis meses para corresponder às suas prioridades, diz Khosla. Ele incentiva as pessoas a fazerem uma lista de áreas de foco específicas—com um limite de cinco áreas prioritárias.
Khosla tem uma única regra para esta lista: deve começar com uma prioridade não relacionada ao trabalho, para garantir equilíbrio pessoal de algo fora do trabalho. A primeira prioridade de Maya era começar a levar e apanhar seus filhos na escola, porque isso é algo que lhe deixava feliz.
A segunda área de foco de Maya era decidir o que não fazer—o que, no caso dela, exigia que aprendesse a delegar. Inicialmente, ela achou isso extremamente desconfortável, mas delegar lhe deu mais espaço em sua agenda e permitiu que ela fosse proativa em vez de apenas reativa. Isso também deu a Maya tempo para adquirir novas habilidades.
Khosla também recomenda construir o que ele chama de "círculo de influência" para ajudá-lo a identificar e desfrutar das oportunidades de desenvolvimento de liderança. Se comunicar seus pontos fortes ao círculo de influência, seus integrantes podem ajudar você a se posicionar para projetos que antes podem ter parecido inacessíveis.
“Como líder orientado ao crescimento, é necessário ter um papel ativo na expansão de suas opções”, diz ele. "Para isso, você avalia estrategicamente para onde quer ir, quem pode ajudar e como pode abordá-los."
Seu círculo de influência deve incluir colegas e gerentes dentro e fora de sua empresa, e gente que possa ajudá-lo a causar impacto.
Como parte de seu círculo de influência, Maya identificou seu gerente, alguns colegas, um líder de vendas sênior em sua empresa e diversas pessoas de fora da empresa. Tão importante quanto isso, ela se comprometeu a se conectar com cada uma dessas pessoas em seu círculo de forma específica e regular.
Por exemplo, uma outra área de foco de Maya era adquirir experiência trabalhando diretamente com os clientes. Para isso, ela entrou em contato para a líder sênior de vendas de sua empresa e foi incluída em alguns projetos de clientes, trabalhando lado a lado da equipe de vendas.
"Maya está desenvolvendo novas habilidades, ganhando mais exposição ao ramo de forma geral e tem uma apreciação mais profunda das alavancas dos negócios", diz Khosla. “Ela está aprendendo com a mão na massa”.
Por fim, Khosla aconselha os líderes a dar uma boa olhada em como eles se apresentam e em seus pontos de vista em reuniões e eventos.
Muitas vezes, as pessoas perdem tempo compartilhando informações que podem ter sido lidas com antecedência ou ficam presas em detalhes técnicos, em vez de chegar ao cerne do que precisa ser discutido. Se concentrar demais nas informações que deseja compartilhar poderá fazer com que deixe de saber o que seu público quer ou precisa saber. Em vez disso, Khosla recomenda que os líderes mudem de perspectiva.
“Olhe para tudo do ponto de vista de outra pessoa, em vez de apenas dizer a ela o que você está fazendo”, diz ele. Fazer isso requer intencionalidade. Antes de qualquer reunião, faça um brainstorming sobre quais perguntas podem ser levantadas e prepare suas respostas.
Por exemplo, enquanto Maya se preparava para uma apresentação para líderes seniores em sua empresa, seu instinto inicial era produzir uma enorme apresentação em PowerPoint, imersa em detalhes técnicos. Com o treinamento de Khosla, ela mudou de ideia.
"Não adianta matar o público com PowerPoints sem sentido", diz Khosla. “Olhe para isso do ponto de vista do público e pergunte o que os inspiraria e empolgaria?”
Em vez disso, Maya focou sua apresentação em interações recentes com os clientes, como forma de sinalizar o impacto nos negócios. Ela não deixou de incluir informações acionáveis, bem como algumas "perguntas" de seus colegas.
"O importante é ser claro sobre como seria o sucesso no final de cada interação", diz Khosla. “É o mesmo tópico, mas visto com uma lente diferente”.
Previously published in Kellogg Insight. Reprinted with permission of the Kellogg School of Management.
Fale Conosco
20