Líderes humanizados usam de feedbacks produtivos para preparar os seus liderados e, para isso, precisam entender a diferença entre os feedbacks e meras críticas e ataques pessoais. Feedbacks podem ser tanto um fator de agravamento da epidemia de doenças sociais, quanto um remédio para a cura de muitos problemas organizacionais, caso seja recebido como um presente em vez de uma ameaça.
 

Há dois tipos fundamentais de feedback. O mais comum e o que é mais temido pelas pessoas é o Feedback de Redirecionamento. São feedbacks dirigidos a expectativas que não estão sendo correspondidas e a comportamentos que não estão funcionando. O segundo tipo é o Feedback de Reforço. Embora seja tão importante quanto o Feedback de Redirecionamento, esse segundo tipo tem sido solenemente negligenciado na maioria das organizações. Quando uma pessoa está alcançando os padrões de desempenho desejados e excedendo as expectativas, o Feedback de Reforço reconhece os comportamentos valorizados na organização, nominando-os e encorajando a continuidade da conduta exemplar.
 

Certa vez, um excelente funcionário de uma organização apresentou a seguinte desconcertante queixa: "aqui eu sei que eu estou indo bem, porque meus superiores não estão reclamando. Quando alguma coisa vai mal, os ataques chegam rapidamente, mas, quando eu estou fazendo a coisa certa, jamais ouço qualquer coisa positiva.". De acordo com o pensamento predominante naquela organização, quando se elogiam as pessoas, elas 'se acham' e podem pressionar por aumento de salário. Esses mesmos líderes, cujo estilo se concentrava excessivamente nas tarefas e pouco nas pessoas, também achavam que ampliar a distância do poder entre eles e os seus liderados era um meio de demonstrar profissionalismo. Nada mais elitizado e equivocado para um tempo no qual a elevação dos níveis de educação e consciência das pessoas aponta claramente para uma demanda por menos hierarquia e mais democracia e respeito no ambiente de trabalho.
 

Ironicamente, é o Feedback de Reforço que cria as condições que transformam boas em excelentes performances. Quando uma pessoa sabe o que se espera dela e recebe reconhecimento por alcançar os comportamentos e os resultados desejados pela organização, isso cria um sentimento de confiança, gera energia para a superação e reduz a demanda por supervisão direta. Pessoas que sabem o que fazer, como fazer, por que fazer, quando fazer e querem fazer não precisam de chefes para lhes dar ordens. Precisam, sim, de líderes para motivá-las a seguirem para o próximo nível.
 

Embora se deva buscar ser natural ao fornecer feedbacks, essa naturalidade não significa improviso. Pelo contrário, por mais que isso possa parecer contraditório, a naturalidade requer preparo, consciência, consistência, competência e disciplina. Quando você observar uma liderança (como Barack Obama, por exemplo) esbanjando naturalidade em uma conferência, não se iluda. Ali, certamente tem muito talento natural, mas, talento sem disciplina e preparo não resolve muita coisa. O treinamento, o ensaio e a repetição são indispensáveis.
 

As características dos feedbacks eficazes são: ser direto, dirigido aos fatos, neutro e polido. Todo feedback será mais bem recebido quando precedido de uma abertura sincera, polida e acolhedora, estimulando o engajamento de quem o recebe. Essa atmosfera vai ajudar a reduzir a propensão das pessoas de se colocarem em uma posição defensiva.
 

Contudo, é preciso ser sincero, para não oferecer o tradicional 'crap sandwich' ou 'praise sandwich' – dito de outra maneira, ironicamente falando. O crap sandwich é um tipo de feedback que se inicia com uma abertura fingida, termina com fechamento mascarado, com um ataque pessoal no meio.
 

Uma abertura autêntica e acolhedora traz aquilo que os franceses chamam de rapport, criando uma conexão positiva e um ambiente de cooperação entre as partes envolvidas numa dada comunicação, reduzindo a distância de poder, proporcionando abertura e confiança – condições sem as quais nenhum feedback funcionará.
 

A fórmula para um feedback construtivo tem as seguintes características:  
 

1. Abertura Engajadora: uma abertura Engajadora significa acolher as pessoas com sinceridade, cuidado, interesse por elas. As pessoas não vão ouvir você se se sentirem ameaçadas física ou psicologicamente – fora da zona de conforto. É preciso deixá-las confortáveis, embora não acomodadas. Confortáveis significa seguras. Não acomodadas significa insatisfeitas, motivadas para a busca da mudança que levará à excelência.
 

Portanto, na etapa de abertura, a tarefa do líder é deixar as pessoas seguras, para que elas queiram se engajar em um diálogo, em vez de preparar as defesas. Você fará isso contextualizando a situação, estimulando a pessoa a ouvir, a falar, ao mesmo tempo que você demonstra interesse e capacidade para também ouvir os seus comentários.
 

2. Contexto: a abertura Engajadora estabelece a transição para o ponto sobre o qual você realmente deseja abordar. Forneça o contexto: 'Eu gostaria de conversar com você sobre tal situação.' Qual é a situação de que você vai falar?
 

3. Comportamento: dirija o seu feedback para o comportamento observado na situação e no contexto, quando e onde se deu o problema de desempenho ou as expectativas não foram correspondidas. O motivo para você focar nos comportamentos deve-se ao fato de que comportamentos são observáveis, dinâmicos e podem ser mudados por meio de escolhas, práticas e treinamento. Isso evita a armadilha de transformar o feedback em críticas, ataques pessoais e mesmo assédio moral. Essa abordagem é válida para ambos os tipos de feedback, redirecionamento e reforço. É para o comportamento e não para a personalidade que você está pedindo atenção.
 

4. Consequências: tal como a pedra que você lança em um lago provoca uma onda, todo comportamento desencadeia consequências e gera impacto. Ajude a pessoa que recebe o feedback a entender as relações de causa-efeito. Esta conscientização criará o estímulo para a mudança ou continuidade do comportamento.
 

5. Mudança: quando o feedback é de Redirecionamento, significa que alguma coisa precisa mudar. Isso ocorre quando comportamentos não estão de acordo com os valores da empresa e a performance esperada não está sendo alcançada. A mudança a ser implementada deve ser claramente especificada, chegando-se a um acordo sobre a ação ou conjunto de ações que deverá ser adotado e, também, sobre quais recursos podem ser necessários – se esse for o caso.
 

6. Manutenção: o feedback pode ter como objetivo transformar o que já é bom em excelente, celebrando um comportamento e estimulando a pessoa a continuar. Crie um acordo específico sobre o que tem sido feito atualmente e para a manutenção do comportamento de forma a manter aquilo que é considerado exemplar.
 

7. Encerramento encorajador: certamente, uma das principais responsabilidades dos líderes é inspirar os seus liderados. Quando você encerra um feedback com um sincero e genuíno estímulo à pessoa que o recebe, essa pessoa vai perceber que você se preocupa, cuida e está comprometido com o desenvolvimento e bem-estar dela. Agradeça à pessoa pela conversa e assegure que ela receberá apoio para superar as dificuldades. Isso vai fazer com que essa pessoa retorne a seu trabalho com energia, confiança e vontade de fazer algo ainda melhor.
 

Agora que você conhece uma maneira de oferecer feedbacks humanizados, que ajudarão as pessoas a se tornarem melhores, lembre-se de que não basta aprender um novo comportamento. É preciso descartar hábitos antigos. Isso pode não ser tão simples. Comece por um desejo genuíno de causar um impacto positivo nos outros; comece com uma boa dose de empatia e de generosidade. Aceite um pouco de vulnerabilidade. Líderes são pessoas que excedem as atribuições oficiais do chefe. Os líderes focam em pessoas e em tarefas. Não apenas em uma dessas dimensões. E os líderes, sobretudo, acolhem, cuidam e ajudam a levantar a autoestima das pessoas – em vez de destruí-la.
 

Os autores:  
 

Jésus Gomes: Mestre em Administração e Doutor em Ciências Sociais. É pesquisador do Mestrado Profissional e professor da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP). Atua como Consultor Organizacional Sistêmico. É fundador e colíder do Grupo de Estudos e Pesquisas A Vida das Ideias: Sociedade Democracia e Direitos Humanos.
 

Maria Luiza Marques de Abrantes: Mestre em Administração e Valores Humanos. É Professora do Centro Universitário UNIFAI, Psicóloga e Consultora Organizacional Sistêmica.

Sobre a FECAP

Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP) é referência nacional em Educação na área de negócios desde 1902. A Instituição proporciona formação de alta qualidade no Ensino Médio (técnico, pleno e bilíngue), Graduação, Pós-graduação, MBA, Mestrado, Extensão e cursos corporativos e livres.

Diversos indicadores de desempenho comprovam a qualidade do ensino da FECAP: nota 5 (máxima) no ENADE (Exame Nacional de Desempenho de Estudantes) e no Guia da Faculdade Estadão Quero Educação 2021, e o reconhecimento como melhor centro universitário do Estado de São Paulo segundo o Índice Geral de Cursos (IGC), do Ministério da Educação. Em âmbito nacional, considerando todos os tipos de Instituição de Ensino Superior do País, a FECAP está entre as 5,7% IES cadastradas no MEC com nota máxima.

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Fonte: Redação com assessoria

Imagem: Freepik