Ainda fortemente associado à atividade de empreiteira, sua atuação original, o grupo Odebrecht diversificou na última década de tal forma seu leque de negócios que hoje 70% do seu faturamento de quase R$ 80 bilhões ao ano já vem das outras 15 áreas de atuação. Os braços do conglomerado, sob controle estrito da família que lhe dá o nome, variam hoje de energia, empreendimentos imobiliários, óleo e gás até entretenimento.

A metamorfose começou nos anos 70 em meio à escassez de obras no país, quando o "milagre econômico" do regime militar começou a se esgotar. O grupo comprou ativos em petroquímica e criou 20 anos depois uma empresa de concessão rodoviária. Mas esse movimento foi suspenso pela crise dos Tigres Asiáticos, que forçou a venda de negócios na década de 90. Passada a turbulência, a diversificação voltou com força a partir dos anos 2000. A companhia adquiriu mais ativos petroquímicos, como a Copene, e avançou para o etanol com a ETH. Após criar a Braskem em 2002, incorporou a Quattor e adquiriu fábricas de Sunoco e Dow nos EUA e Europa entre 2010 e 2011, o que a tornou líder nas Américas.

A diversificação de negócios ganhou ritmo a partir de 2009, com a entrada da terceira geração da família no comando. O engenheiro Emílio, filho de Norberto Odebrecht (fundador do grupo), passou a presidência para seu filho Marcelo. O grupo, então, mudou seu perfil.

Com base na expansão, foram traçadas metas ambiciosas para 2020 - ano estratégico para a família, que a cada 10 anos renova seus planos. Até lá, o plano é ter receita bruta de R$ 200 bilhões e ter esse mesmo valor de mercado.

Sem planos de ir à bolsa, para a frustração do mercado, o grupo busca mais sócios privados para impulsionar os novos negócios. "Não descartamos abrir capital de algumas divisões [só a Braskem tem ações em bolsa], mas fazemos questão de controlar todas", diz Felipe Jens, vice-presidente de planejamento da Odebrecht.

Atualmente, dos 16 negócios do grupo, nove são controlados 100% pela Odebrecht e cinco estão sob o guarda-chuva da construtora. As sete subsidiárias restantes contam com parceiros estratégicos, como Petrobras, Gávea, Temasek, além de BNDESPar e FI-FGTS (ver quadro acima). "Se o grupo abrisse capital, o interesse pelos papéis seria muito grande", afirmam analistas.

A Construtora Norberto Odebrecht (CNO), que gera um terço do faturamento do grupo, tende a diminuir participação na receita. Não vai reduzir de tamanho - as vendas brutas ficaram em R$ 25,7 bilhões em 2012 -, mas outras áreas crescerão. A empreiteira, como prestadora de serviço, é a geradora de caixa do grupo e motor para bancar os investimentos da família em novos segmentos. Nos últimos três anos foram criadas mais empresas, como a de empreendimentos imobiliários, que em 2012 registrou o maior volume de lançamentos no país. A divisão de óleo e gás surfa na onda do pré-sal.

Além da ampliação de negócios, a expansão internacional, que iniciou nos anos 80, conduzido por Emílio, vai se acelerar sobretudo em construção, nos EUA, América Latina e África, e em petroquímica. Com atuação em 35 países, a companhia espera que 50% da receita venha do exterior em 2020.

A criação de grandes conglomerados, como a Odebrecht, Cosan, Ultra e JBS, por exemplo, é movimento típico de mercados emergentes. "São nesses países que esses grupos encontram oportunidades em infraestrutura", diz Sérgio Lazzarini, professor titular de organização e estratégia do Insper. "Nos EUA, esse movimento foi nos anos 50 e 60 e já não existe mais". Segundo Lazzarini, o custo de fazer negócios em um país emergente é alto, o que facilita o ambiente para os conglomerados, que têm facilidade de crédito. No entanto, a intervenção do governo é maior. "Entre os pontos negativos, estão a falta de transparência desses grupos, à medida que se diversificam muito, além de inibir o empreendedorismo de pequenas empresas".

O plano de expansão da Odebrecht foi calculado passo a passo por seu fundador e seguido à risca pelos herdeiros - todos formados em engenharia. "Costumamos dizer que Norberto construiu uma jangada, Emílio [filho de Norberto] a transformou em lancha e Marcelo em um transatlântico", diz uma fonte próxima à família.

Com o rigor atribuído aos alemães, os Odebrecht chegaram ao Brasil em 1856 em uma colônia agrícola em Blumenau (SC) e fizeram nome e fama em construção. A construtora da família, que atuou em obras no Nordeste nas décadas de 20 e 30, foi afetada pela escassez de materiais de construção e altos preços durante a 2ª Guerra Mundial. Emílio então voltou para o Sul e Norberto, um formando em engenharia pela Universidade Federal da Bahia, assumiu o bastão ao herdar uma companhia à beira da falência.

Após acordos firmados com o Banco da Bahia, Norberto quitou as dívidas naquela década e deu uma guinada no negócio. Entre os anos 50 e 60, avançou para o Centro-Sul do país atraído por clientes como a Petrobras e obras de usinas, pontes e aeroportos durante o regime militar. As relações com o governo sempre foram estreitas e ganharam força a partir dos anos 2000, sob a gestão de Luiz Inácio Lula da Silva. O estádio do Corinthians, dizem fontes, foi um pedido especial de Lula.

Norberto, atuante aos 93 anos, mas afastado do dia-a-dia, continua o nome forte do grupo e o guru responsável pela cartilha que rege a atuação dos quase 200 mil funcionários. Apesar do discurso de descentralizar o comando, os líderes "odebrechtianos" (como eles próprios se chamam) fazem constantes referências às frases da cartilha - a chamada Tecnologia Empresarial Odebrecht (Teo). Seu neto Marcelo, responsável pela diversificação da companhia, é conhecido por trabalhar 24 horas por dia e não abrir mão de seu Blackberry.

O desafio desse "transatlântico" é chegar a 2020 intacto, desviando-se dos icebergs pelo caminho.

Os Odebrecht enfrentam no momento um litígio com um dos principais acionistas do grupo, a família Gradin. Bernardo e Miguel, filhos de Vitor, que se tornou sócio de Norberto nos anos 70, brigam na Justiça por uma fatia de 20,6% da Odebrecht Investimentos (Odbinv). O mercado acompanha atento o desfecho dessa história.